晓夏

黄天戈

又一个WordPress站点

苏宁国美世界500强人力专家:管人到管人才,你才是真正的HRBP!-环球人力资源智库

浏览量:137

世界500强人力专家:管人到管人才,你才是真正的HRBP!-环球人力资源智库唯伊网


点击关注|与百万HR一起成长

作者|刘志红
来源| 茅庐学堂(ID:maoluxuetang)
人才管理的
What、Why、How
有的公司将HR的二把手命名为CTO,负责人才招募(Talent Acquisition)和人才发展(Talent Development)这两块。设立这样的岗位,目的是对人才管理战略“买”或是“养”,进行协同调配,CTO在这里就是所谓的“首席人才官”。
这可以看出人才管理对于公司的重要性,那么人才管理具体要怎么做呢?
我们今天从四块内容进行讨论。
1人才管理有哪些事?
人才管理包含:人力规划,人才招募,人才培养鬼水凶灵,绩效管理和人才激励等内容。

这是一家公司的人才管理框架,我们可以看到在人才开发和管理体系下面,把每个流程环节如何进行,每个环节下属模块的具体工作内容进行了系统的整理。显然,公司的培训管理部门对这个以培训和发展为主轴人才管理体系花了不少心思。那么,这个体系还有什么可以改进的空间吗?
其一捉鬼有限公司,仔细研究我们可以发现整个人才管理的活动与业务的连接是比较弱化的。作为人才管理源头的人力规划和需求盘点,可以引入这个体系顺风康王。
其二,在人才识别中基本都是围绕任职资格和胜任力模型来进行评估的,如果我们的人才发展是面向未来的组织发展,那么理应增加潜力模型的评估。
其三,在人才培养模式中常宁天气预报,还比较偏重于强调的培训发展体系,缺少员工职业通道的支持体系。

这里介绍的这家知名外企的人力资源管理系统相对比较完善,比较注重人才管理各个都是时臣的错模块之间的配合与协调。同时,以笔者在这家公司的N年工作经历来说,切实感受到企业运行中比较成功的地方就是:有很好的推动人才发展的文化和机制。
比如员工晋升成管理者之后,会有专门的新任经理团队融入工作坊,帮助新任经理更好的适应团队沈烈烈,也让团队更好的适应经理的工作方式并给予反馈。
还有个人发展计划(IDP),在这家公司的人才发展计划是可以由多方启动的。
如果HR在人才盘点中发现高潜员工可以来推动IDP;员工的主管如果在平时的绩效评估中发现有些员工需要个人发展的规划,也可以作为一个发起方;甚至员工本人,他希望在职业规划中有进一步的发展,也可以作为发起人。
2HR为什么要做人才管理?
从HRBP的转型说起
一个好的HRBP要完成以下两个视角的转变——
看人的视角:
不仅仅是看到单个的人的存在,更要看到整个的组织。很多HR围绕员工进公司的吃喝拉撒来做事,比如安排招聘、员工入职、培训员工、激励员工,一直到员工离职萨拉迈尼,整个流程中只看到单个的人,这样的做事状态,公司其他人和部门看HR的地位就只能是“大行政”。
如若我们把HR的视野提高扩大,去看到整个组织,就会思考员工在不同的部门之间是怎么融合的,以及团队如何发挥最大效能去为外部客户服务,这时,HR思考的角度就会是怎么支持到员工完成这个工作,怎么支持部门发挥团队的作用,怎么支持组织去完成业务目标。
所以说江夏镇,HR视野提高就会看到组织的需要先生你哪位,解决了组织需要,HR才会有话语权。
看工作的视角:
HR如果只会使用HR语言,言必谈HR的职能,那业务部门就不容易理解,就可能只看到HR有很多流程宋安娜,而容易忽视HR的价值所在。
所以说,HR和业务部门的沟通应该从业务的实际需要入手,再配以相应的HR解决方案,取得成效后(也就是解决了业务的实际问题,满足了需求),那么业务部门才能感受到HR的实际价值。
从上述HRBP转型的思维启发,我们可以知道,HR进行人才管理是想要支持业务发展,所以起点应该是业务需要。

在做人才管理时,一定是根据业务的需要去制定人才管理战略郓城信息港。战略是供需平衡的结果,也就是根据人力规划和人才需求的盘点,和人才库的盘点平衡的结果。
只做人才盘点、了解人才供给是不够的,而了解人才的需求才是真正的源头。做好需求的了解,包括了解人才的结构和能力要求是什么,因此要对岗位设定,关键能力,潜质能力都有一定程度的了解。
人才管理战略定位的关键:
(1)在做人才供需平衡,要对需求标杆明确加纳战机,能力模型是核心。
(2)人才盘点一定要面向未来,需要有潜力模型作为标杆。
3人才管理的常见困扰
以下是企业常见的人才管理过程中遇到的困扰:
(1)扯皮的人才甄选:无论是内部人选还是外部人选玄壶,业务部门的经理和HR之间对于候选人评价不一致时,该怎么办?
(2)纸糊的职业通道:很多企业有双通道,三通道等职业发展模型高泓贤,但员工却反应实际在企业中没有看到成功案例。
(3)形式主义的个人发展计划:个人发展计划做了但不可实现苏宁国美,或者只是个简单的培训计划,员工觉得没有实际意义。
(4)挡不住的人才流失:很多我们发展起来的人,我们想留住的人却离职了……
4HR该做哪些准备?李晞彤
想要真正实现一个基于业务发展的人才管理模式龙入红尘,HR有许多需要做的准备工作:
(1)与业务团队达成人才需求共识,人才能力的共识精灵夫妇,人才选拔标杆的共识。
(2)建立有效的能力标杆,包括胜任力模型,也包括潜力模型。
(3)规划可实现的职业发展路径图。
解决案例:我们曾经做过供应链内部转岗路径图,把公司供应链所有岗位罗列出来,岗位间横向纵向发展的路径打通,提供现实的可能性。
(4)规划可视化的能力发展路径图。不同员工想提升能力应该怎么做,现在自己的能力水平在哪里,未来可以提升到哪里,HR和业务部门可以共同打造这个路径图。
解决案例:之前我们公司就做过“专家发展”项目,把专家能力和岗位通道进行了梳理和可视化,还进行了“奔跑吧专家”的活动涡阳县教育局 ,直接让专家去和高管对话,提议、完成战略型项目,体现他们的专业价值。
(5)规划开放的学习发展路径图,不同的人可以有不同尝试可能性。比如721模型,除了培训外还有多种混合式模式邢雅晨,向他人学习,转岗等等。
没看过瘾?你可能需要《HRBP的关键方法与华为实践》,华为HRBP最佳实践案例,HR三支柱如何构建,BLM教练模型与MFP人员管理......掌握这些,像华为一样,做到1%的HR投入,9%的利润增长。点击“阅读原文”报名课程或致电4006962298咨询,席位有限,先到先得!
▼ 最前沿HR干货课程已经为您备好
*
课程主题
近期开课


7大最新前沿薪酬激励模式详解
报名请加
微信ghrvip21非人力资源经理的人力资源管理
报名请加微信ghrvip21
H
R


让HR推动经营-学会像CEO一样思考
6月09-10北京
8月18-19深圳
重新定义绩效管理:
敏捷化创新与变革实战
6月16-17深圳
用数据驱动人力资源效能提升
6月24-25上海
7月14-15深圳
HRBP的关键方法与华为实践
6月02-03深圳
6月30-01上海
华为式人才培养体系与商学院建设
6月30-01深圳
7月21-22上海




薪酬体系设计方案班2天1晚
–手把手教你搭体系
7月21-22上海
绩效考核与薪酬体系设计实战
6月16-18北京
6月23-25深圳
合伙人制度的136模式
7月22-23上海
股权激励方案定制班
6月16-17上海


中国人民大学和美国康奈尔大学CHO高管班
6月16-18深圳


《华为兵法—高管研修班》
6月30-01深圳
▼点击“阅读原文”或致电4006962298免费咨询